„Unternehmen sollten sich als Schicksalsgemeinschaft verstehen“, rät der Psychologe Stephan Grünewald, der mit seinem Marktforschungs-Institut Rheingold regelmäßig die Stimmung der Menschen in Deutschland untersucht. Was die aktuellen Krisen mit uns machen und was Betriebe und jeder Einzelne tun können, um sich nicht unterkriegen zu lassen, erklärt er im aktiv-Interview.
Herr Grünewald, wir sind permanent im Krisenmodus. Was macht das mit einer Gesellschaft?
Es stimmt: Der Krieg in der Ukraine, der Klimawandel, die Migrationswellen – wir haben das Gefühl, die Krisen gehen gar nicht mehr weg. Deshalb versuchen wir, sie auszublenden. Wir ziehen uns in unser privates Schneckenhaus zurück und spannen einen „Verdrängungsvorhang“ zwischen unserer kleinen Welt und der Welt da draußen.
Die Diagnose ist nicht neu: „Cocooning“, also der Rückzug in den eigenen Kokon, war schon in der Corona-Pandemie zu beobachten. Was ist jetzt anders?
Neu ist, dass wir uns inzwischen auch im Schneckenhaus bedroht fühlen. 2019 habe ich von Deutschland als „Auenland“ gesprochen – da war das „Grauenland“ noch jenseits der Landesgrenzen. Deutschland war wirtschaftlich stabil, wir hatten eine halbwegs intakte Infrastruktur und waren Fußballweltmeister. Jetzt merken wir, dass aus „made in Germany“ langsam „marode in Germany“ wird. Die Menschen spüren eine wachsende Aggressivität im Miteinander, leiden unter einer Art Alltagssabotage – dass die Bahn aus dem Takt ist, die Kita früher schließt und die Schule wieder mal ausfällt. Die globalen Krisen kann man verdrängen. Jetzt merkt man: Es geht ans Eingemachte.
Der Verdrängungsvorhang wird löchrig?
Ganz undurchsichtig war er auch nach außen nie. Irgendetwas von den globalen Krisen schimmerte immer durch. Und wurde dabei verzerrt als unheimliche, groteske Drohkulisse. Das ist das Problem an Verdrängung: Sie schafft zwar kurzfristig Entlastung. Aber langfristig ist es produktiver, die Gefahr in den Blick zu nehmen. Nur so kann man sie realistisch einschätzen und ihr begegnen.
„Wir merken, dass aus ‚made in Germany‘ langsam ‚marode in Germany‘ wird“
Stephan Grünewald
Das Rheingold Institut führt rund 5.000 Tiefeninterviews im Jahr. Die Antworten helfen Unternehmen, ihre Zielgruppen besser kennenzulernen. Bei den Jüngeren sind Sie dabei auf etwas Interessantes gestoßen: Und zwar, dass bei ihnen der sprichwörtliche jugendliche Überschwang kaum spürbar ist. Woran liegt das?
Junge Leute blicken heute sehr skeptisch in die Zukunft. Sie haben das Gefühl: Uns bricht die Zukunft weg. So gut, wie es unseren Eltern gegangen ist, wird es uns nicht mehr gehen – mit Blick auf die Rente etwa oder auch auf bezahlbaren Wohnraum. Hinzu kommt: Die Angst vor einer wegbrechenden Zukunft wird nicht abgefedert durch Freunde und Bekannte. Viele junge Menschen spüren keinen Rückhalt in ihrer Generation. Das zeigt ein Zitat aus der Jugend-Studie, die wir für den Verband der Chemischen Industrie gemacht haben: „Wir haben keinen Generationenkonflikt. Wir haben einen Konflikt innerhalb der Generation.“
Woher kommt dieser Konflikt?
Das ist ein Phänomen, das in sozialen Medien begründet liegt. Die jungen Leute merken auf Social Media: Egal, was man sagt – wenn man eine Position raushaut, läuft man Gefahr, gedisst, gecancelt oder geghostet zu werden. Die Angst davor führt dazu, dass wir eine sehr harmonisierende Jugend haben. Jugendliche haben eine Tarnkappenstrategie entwickelt: Sie wollen sich unangreifbar machen. Das ist aber höchst ungesund, weil das zu einer gestauten Ausdrucksbildung führt.
Jugendliche drücken also nicht aus, was sie denken, sondern halten mit ihrer Meinung lieber hinterm Berg. Welche Folgen hat das?
Dass depressive Anwandlungen, Unruhezustände und Schlafstörungen unter Jugendlichen so verbreitet sind, kommt nicht von Ungefähr. Es gibt Jugendliche, die in dieser gestauten Ausdrucksbildung verharren – und andere, die sich ein Ausdrucksventil suchen. Das können dann Parteien wie die AfD oder auch die Linke sein, die eine Art Blitzableiterfunktion erfüllen.
Auch viele Arbeitnehmer fühlen sich gerade verunsichert, weil sich vieles sehr schnell verändert – etwa durch KI, die viele traditionelle Jobs durcheinanderwirbelt. Wie wirkt das auf die Psyche?
Die Leute spüren, da ist etwas massiv im Umbruch. Aber da wollen wir nicht wirklich hinschauen – weil es uns Angst macht und wir nicht wissen, was da auf uns wartet. Deshalb agieren wir wie Hütchenspieler: Wir nehmen lieber eine konkrete Krise in den Fokus. Wenn dann eine neue auftaucht, verschwindet die alte wieder unter einem Hütchen. Dieses virtuose Hütchenspiel überdeckt das immer stärker aufkommende Gefühl, dass wir vor einem grundlegenden gesellschaftlichen Wandel stehen, vor einem Sprung ins Ungewisse.
Weil wir das nicht wahrhaben wollen, spielen wir das Hütchenspiel.
Genau. So schlimm uns die Krisen da draußen auch erscheinen: Wir können sie aber noch als Krise benennen. Darunter lauert aber eine neue Wirklichkeit, die völlig unabsehbar ist und viel unfassbarer und abgründiger erscheint. Wir haben uns verschiedene Strategien angeeignet, diesen Sprung ins Ungewisse noch unterlassen zu können. Zum Beispiel haben wir uns in einer Art Nachspielzeit eingerichtet.
Was bedeutet Nachspielzeit?
Wir spielen quasi auf Halten. Es ist der verzweifelte Versuch, das alte Wohlfühlparadies noch mal zu erhalten. Es gibt keine Utopie und keine Aufbruchstimmung. Der anvisierte Zeithorizont umfasst allenfalls ein halbes oder ein Dreivierteljahr. Wir füllen die Nachspielzeit lieber mit diversen Retro-Trends, als dass wir mutig nach vorne blicken.
Sie schreiben, dass wir alle Krisenakrobaten geworden sind. Welche Kunststücke und Verrenkungen führen wir denn aus, um mit den vielfältigen Krisen klarzukommen?
Es gibt drei große Kraftquellen, die wir anzapfen: Zum einen pflegen wir unsere Wohlfühloase. Wir staffieren unseren Kokon aus. Zum zweiten machen wir in einer Zeit, in der vieles unverfügbar ist, das Ich zum Dreh- und Angelpunkt. All das, was ich an meinem Körper verändern kann – mit Ernährung, Yoga, Fitness –, das boomt. Die dritte Krisenakrobatik erleben wir in der zunehmenden Wagenburgmentalität. Wir bilden soziale Bollwerke aus, grenzen Andersdenkende mehr und mehr aus. Das zeigt unsere Verbundenheitsstudie sehr deutlich: 89 Prozent haben demnach den Eindruck, wir haben uns als Gesellschaft entzweit.
In solch einem Klima sprießen Verschwörungstheorien. Wie entstehen die?
Verschwörungstheorien sind ein Versuch, mit einer Welt im Wandel klarzukommen. Wir tun dabei so, als gäbe es eine finstere Macht hinter dem Wandel – und die können wir gemeinsam bekämpfen. Das hat eine auf gefährliche Weise verbindende, aber auch eine erlösende Kraft.
Haben extreme Parteien auch deswegen so einen Zulauf, weil sie – scheinbare – Sündenböcke konkret benennen?
Die Zustimmung zu extremen Parteien sehe ich eher als eine Art Übersprungshandlung. Die gestaute Bewegungsenergie muss ja irgendwohin, wenn sie nicht sinnvoll kanalisiert wird.
„Es ist für die Demokratie wie für eine Unternehmenskultur wichtig, im Gespräch zu bleiben“
Stephan Grünewald
Und das macht die Extreme attraktiv?
Wenn Reformen nicht angegangen werden, die Bürokratie immer noch nervt, dann denken viele: Da gibt es doch eine extreme Alternative im Parteienspektrum, die durchlüftet das Land – und sie verspricht die Rückkehr ins Auenland. Radikalisierung hat außerdem mit Ausgrenzung zu tun. Wer sich mit einer abweichenden Meinung nicht gehört fühlt, sucht sich neue Freunde. Und wenn er vielleicht von deren Ansichten selbst nicht gut findet, nimmt er sie Schritt für Schritt an – aus Angst, wieder ausgestoßen zu werden.
Unterschiedliche Positionen treffen auch in Belegschaften aufeinander. Wie können Unternehmen der Radikalisierung hier entgegenwirken?
Es ist für die Demokratie wie für eine Unternehmenskultur wichtig, im Gespräch zu bleiben. Natürlich sollten Unternehmen klare Positionen vertreten, die in Übereinstimmung mit ihren Werten sind. Aber das heißt nicht, dass man gegenüber Menschen mit einer anderen Meinung respektlos ist. Stattdessen sollte man zeigen: Ich teile zwar nicht deine Meinung, aber ich respektiere dich als Mensch. Und ich will ehrlich um eine gemeinsame Lösung ringen.
Im Gespräch bleiben klingt gut. Aber versuchen das nicht viele bereits – ohne Erfolg?
Unsere Interviews zeigen, dass das eben noch nicht oft passiert. Die verschiedenen Milieus und Blasen sind nicht mehr im Gespräch, im Gegenteil: Sie stehen sich sogar immer unversöhnlicher gegenüber. Diese Unversöhnlichkeit kann man nur aufbrechen, indem man eine produktive Streitkultur etabliert.
Machen Sie uns Mut: Wie schaffen wir denn den Sprung ins Ungewisse?
Dafür brauchen wir den Mut, loszulassen. Und dafür müssen wir auf die Gemeinschaft zählen können. Das Bild vom Trapezkünstler trifft das ganz gut: Der Sprung gelingt nur, wenn ich die Sicherheit habe, der andere fängt mich auf. Deshalb ist das Thema Verbundenheit so wichtig. Wir kommen nur in die neue Zeit, wenn wir wieder Vertrauen in unsere Mitmenschen fassen.
Wie können Betriebe diese Verbundenheit in ihren Belegschaften fördern?
Wir haben eine Studie zu der Frage gemacht: Was bindet Mitarbeitende eigentlich an ein Unternehmen? Dabei kam heraus: Ein entscheidender Faktor ist, dass man sich als Firma auch als Schicksalsgemeinschaft versteht.
Als Schicksalsgemeinschaft?
Das positive Beispiel dafür war die Energiekrise 2022: Damals gab es das Schreckensszenario, dass wir im Winter im Kalten sitzen. So entstand eine sinnvolle Handlungsanweisung: Wir müssen Energie sparen. Jeder hatte das Gefühl, er könne selbst etwas machen. Der starke Arm, der am Thermostat dreht. Keiner stand allein, alle zogen mit – auch die Industrie und die Politik. Dadurch waren alle in einer Schicksalsgemeinschaft.
Und so ein Gefühl brauchen wir heute auch wieder?
Wir haben ein ungeheures Potenzial, das aber gestaut ist. Ich bin zuversichtlich: Wenn es uns gelingt, Probleme klar zu benennen und mögliche Lösungen aufzuzeigen, dann kommen wir auch mit den großen Krisen klar.
Was kann der Einzelne tun?
Ein Aufbruch ins Neue gelingt nur, wenn wir auf die Kraft der Verbundenheit vertrauen. Ich veranschauliche das in meinem Buch durch die Geschichte von den Bremer Stadtmusikanten, die fest daran glauben, etwas Besseres als den Tod finden zu können. Sie haben eine Zielperspektive und sie zeigen, dass man als Gemeinschaft über sich hinauswachsen kann.
Das ist Stephan Grünewald
- Stephan Grünewald ist Gründer des Rheingold Instituts für qualitative Markt- und Medienanalysen in Köln.
- Im Auftrag von Industrie und Handel führen die Marktforscher sogenannte Tiefeninterviews mit Freiwilligen: zwei- bis dreistündige Gespräche, in denen sie viel über die Psyche der Menschen im Land erfahren.
- In seinem aktuellen Buch „Wir Krisenakrobaten. Psychogramm einer verunsicherten Gesellschaft“ (Kiepenheuer & Witsch, 24 Euro) fasst der Psychologe die aktuelle Stimmungslage zusammen.
Michael Aust berichtet bei aktiv als Reporter aus Betrieben und schreibt über Wirtschafts- und Verbraucherthemen. Nach seinem Germanistikstudium absolvierte er die Deutsche Journalistenschule, bevor er als Redakteur für den „Kölner Stadt-Anzeiger“ und Mitarbeiter-Magazine diverser Unternehmen arbeitete. Privat spielt er Klavier in einer Band.
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