Andre Weißbenner über den Wandel beim Werkzeugspezialisten Heck + Becker

Wie haben Sie das Unternehmen gerettet?

Das war keine Leistung einer einzelnen Person, sondern ein gemeinsamer Kraftakt vieler Beteiligter im Unternehmen. Ich bin 2015 als Projektingenieur eingestiegen und habe mich neben dem Projektgeschäft auch früh mit Prozessen und Strukturen beschäftigt. In den darauffolgenden Jahren geriet unsere Branche durch mehrere Faktoren massiv unter Druck – von strukturellen Veränderungen in der Automobil-Industrie über zunehmenden internationalen Wettbewerbs- und Preisdruck bis hin zur Corona-Krise. 

Vor diesem Hintergrund haben wir uns Ende 2020 entschieden, das Unternehmen über ein Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung zu sanieren. Dabei ging es ausdrücklich nicht darum, mit weniger Mitarbeitern einfach so weiterzumachen wie zuvor, sondern Heck + Becker strategisch neu auszurichten und auf unsere wettbewerbsfähigen Kernbereiche zu fokussieren. Im Ergebnis konnten wir rund 90 Arbeitsplätze erhalten und das Unternehmen auf eine stabilere Basis stellen. Nach Abschluss des Verfahrens haben wir zudem einen extern besetzten Beirat als Sparringspartner für das Management etabliert, um bewusst auch einen Blick von außen in unsere Entscheidungen einzubeziehen.

Mir ist wichtig zu betonen: Das war nur möglich, weil viele Kolleginnen und Kollegen sowie externe Unterstützer gemeinsam Verantwortung übernommen haben.

Wie funktioniert die Insolvenz in Eigenregie?

Entscheidend ist, dass man sich gut darauf vorbereitet und schon vorher weiß, was zu tun ist. Man braucht einen guten Sanierungsplan, denn Gericht und Gläubiger müssen davon überzeugt werden, dass man das wirklich packt und am Ende keinem Gläubiger was schuldig bleibt. Das ist uns gelungen. Leider haben dabei einige Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz verloren. Das war der bittere Preis. Aber wir haben einen guten Teil unserer Transformation gepackt und bleiben auch weiter dran.

Wie sieht es heute bei Heck + Becker aus?

Wir treiben die Transformation weiter voran, kooperieren eng mit Hochschulen und achten auf eine extrem schlanke Verwaltung. Neben dem Formenbau zeichnet uns besonders unser Prototyping-Verfahren aus, mit dem wir die Entwicklung neuer Fahrzeugplattformen unterstützen. Wir liefern seriennahe Prototypen aus Aluminium-Druckguss in maximal zwölf Wochen. Das spart bis zu einem Jahr Entwicklungszeit. 

So kann ein OEM (Original Equipment Manufacturer) oder eine Gießerei mit unserem Prozess Teile schneller testen, schneller zur Serienreife kommen und so einen entscheidenden Vorteil im internationalen Wettbewerb sichern. In einer Zeit, in der die Automobil-Industrie weltweit unter enormem Innovationsdruck steht, ist diese Geschwindigkeit ein echter Gamechanger.

„Reden Sie mit Ihren Mitarbeitern und hören Sie ihnen auch zu“

Was raten Sie Unternehmen, die noch nicht so weit sind mit der Transformation?

Ich rate ihnen: Hinterfragen Sie Ihre Prozesse und schauen Sie auch nach den „low hanging fruits“. Die findet man, wenn man mit offenen Augen durch den Betrieb geht, mit den Mitarbeitern redet und ihnen auch zuhört. Dann lassen sich oft sogar mit minimalem Aufwand tolle Erfolge erzielen. Und sorgen Sie dafür, dass das Wissen in den cleveren Köpfen Ihrer Leute nicht verloren geht, wenn sie in den Ruhestand gehen. Packen Sie es besser mit deren Unterstützung und der Hilfe von KI in unternehmensinterne Datenbanken. Und nicht zuletzt: Schaffen Sie Raum, damit man gemeinsam im positiven Sinne an neuen Ideen spinnen kann.

Was muss sich in Deutschland ändern, damit sich Firmen im internationalen Wettbewerb besser behaupten können?

Am wichtigsten sind sicher die Punkte Energie, Bürokratie und Digitalisierung. Die Energiekosten müssen dringend runter, denn für Strom oder Gas zahlen wir fast doppelt so viel wie Wettbewerber in den USA oder China. Die Bürokratie muss radikal entschlackt werden. Der Dokumentations- und Verwaltungsaufwand bei Genehmigungsverfahren, Umweltauflagen und Berichtspflichten ist kaum noch zu stemmen. Wir brauchen eine Verwaltung, die Unternehmen als Partner sieht und nicht als Antragsteller, die man verwalten muss. Und es muss mehr getan werden für die digitale Infrastruktur.

Was stimmt Sie zuversichtlich?

Wir haben hier im Unternehmen bewiesen, dass wir uns anpassen können. Und wir haben erkannt: Die kontinuierliche Transformation eines Unternehmens kann dazu beitragen, dass man das oft von außen vorgegebene Tempo erreichen, halten und auch übertreffen kann. So sichert man die Zukunft.