Hamburg. Viele reden darüber, manche sind es bereits: agil. Prozesse, Abteilungen oder ganze Unternehmen können agil sein. Betriebe richten Workspaces, Zukunftswerkstätten und Innovationrooms ein, in denen abteilungsübergreifende Teams querdenken können. Ganz verkürzt steht hinter diesem Trendthema die Idee, Prozesse schneller und flexibler zu halten.

Aber macht das überall Sinn? Müssen jetzt in Produktionshallen und Büros alle ihre Arbeitsweise ändern? „Nein“, sagt Martin Kisch, Innovationsmanager von Tüv Nord. „Agiles Arbeiten eignet sich nicht für jedes Produkt oder jeden Prozess. Es bietet sich zum Beispiel sehr gut bei bestimmten Produktentwicklungen an.“

Es gibt lediglich eine Vision. Das Ziel wird entlang des Weges formuliert.

Das heißt, dass am Anfang eines agilen Prozesses das Ergebnis noch gar nicht zu 100 Prozent feststeht. Es gibt jedoch eine abgestimmte Vision. Das Ziel wird entlang des Weges definiert - und wenn nötig auch immer wieder verändert. Im agilen Arbeiten sind die Abläufe kurz, für den Fall, dass Ergebnisse nicht zufriedenstellend sind. „Dann kann man einfach einen oder mehrere Schritte zurückgehen. Einen langen fixen Prozess zu stoppen, ist hingegen ein Riesenaufwand, der auch Geld kostet“, sagt Kisch.

In der agilen Arbeitswelt kursieren jede Menge Fachbegriffe. aktiv erklärt die wichtigsten in Kürze.

Scrum: Ziele gemeinsam und selbstständig erreichen

Scrum ist eine Methode des Projektmanagements, bei dem sich die Teammitglieder täglich austauschen. Aufgaben werden hier nicht von einem Chef zugeteilt, sondern der „Product Owner“ gibt dem Team ein Ziel vor. Der Scrum Master moderiert, und das Scrum Team arbeitet am Projekt – selbstständig!

Vuca: Immer, wenn es kompliziert wird

Vuca ist keine Methode, vielmehr eine Zustandsbeschreibung. Die Buchstaben stehen im Englischen für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Unter Vuca versteht man die immer schwierigeren Herausforderungen, mit denen Unternehmen zurechtkommen müssen - und aus denen sich auch neue Aufgaben für das Management ergeben. Gründe dafür sind die zunehmende Internationalisierung, Vernetzung und der technologische Fortschritt.

Design Thinking: Eigene Ideen entwickeln

Diese Methode wird eingesetzt, wenn die Entwicklung von etwas Neuem noch am Anfang steht und nur das grobe Ziel feststeht – beim Maschinenbauer könnte das zum Beispiel so lauten: „Unsere Kunden wollen mehr Service.“ Die Kollegen erarbeiten viele Ideen, um schließlich die beste herauszufiltern – etwa: „Wir entwickeln eine Service-App für unsere Maschinen!“

Business-Modell Canvas: Im Nu ein Geschäftsmodell

Mit Canvas lässt sich ganz leicht ein Geschäftsmodell skizzieren. Statt wochenlang zu grübeln, pinnt das Team einfach das Business-Modell Canvas an die Wand (das gibt’s im Internet zum Ausdrucken). Es besteht aus neun Feldern, zum Beispiel dafür, welche Kunden man erreichen will oder worin der Nutzen besteht. Das Team macht sich darüber Gedanken, klebt Haftnotizen in die Felder - fertig ist das Geschäftsmodell!

Kano-Modell: Wissen, was der Kunde will

Das Team erfasst nach einer bestimmten Vorgehensweise die Wünsche und Erfahrungen der Kunden (per Interview oder Fragebogen) und gewichtet ihre Bedeutung für die Entwicklung des neuen Produkts.

User Stories: Nie wieder am Kunden vorbei

Eine User Story erzählt eine kurze Geschichte aus der Sicht des Kunden. Ziel: Seine Anforderungen an das neue Produkt sollen klar werden! Die User Story kann zum Beispiel so aussehen: „Es ist für uns als Kunden wichtig, dass man direkt über die Service-App Verschleißteile bestellen kann.“

Lean Start-up: Ständiger Austausch

Statt die neue Service-App im stillen Kämmerlein zu perfektionieren, ist es besser, sie sehr früh an die Kunden zu bringen und so zu testen– das versteht man unter der Methode „Lean Start-up“. Vorteil: Man kann die Rückmeldungen der Kunden einsammeln und umsetzen.

Viele Unternehmen sagen, dass sie agil arbeiten, tun dies aber in der Praxis nicht.

Insgesamt kommen Teams beim agilen Arbeiten gut voran, wenn sie aus verschiedenen Abteilungen kommen, also unterschiedliches Know-how in einen Prozess einbringen. Das heißt auch, dass die Hierarchien aufgehoben sind. Innovationsexperte Kisch:„Das setzt Vertrauen voraus. Denn der Chef muss Verantwortung abgeben. Agilität erfordert Veränderungen der Arbeitseinstellung bei allen Beteiligten.“ Mitarbeiter müssen mehr Verantwortung übernehmen – ein kleiner Kulturwandel.

Und wie wird der in der realen Arbeitswelt wahrgenommen? „Viele Unternehmen behaupten von sich, dass sie agil arbeiten. Aber das heißt häufig nur, dass Schulungen angeboten werden“, so Kisch. Dass bei allen Akteuren ein Umdenken stattfinden müsse, sei noch nicht überall angekommen. Besonders in der industriellen Fertigung steckt das agile Arbeiten noch in den Kinderschuhen, in der Softwarebranche ist es hingegen weit verbreitet.